企业应瞄准其特性挖掘业务场景、进行业务创新,21世纪的路桥施工企业管理和工程项目管理必将走向信息化

而其中正确的认知决定业务移动化的发展方向及价值范围,21世纪的路桥施工企业管理和工程项目管理必将走向信息化

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移动互联网的快速发展,催生了企业业务移动化的蓬勃发展,移动化已成为企业信息化标配。企业移动化是一个体系化的建设过程,离不开正确的认知、清晰的规划、实现计划及运营能力。而其中正确的认知决定业务移动化的发展方向及价值范围,那企业移动化应从哪些认知抓起呢?

随着经济全球化的发展以及知识经济时代的到来,21世纪的路桥施工企业管理和工程项目管理必将走向信息化,企业间的竞争将越来越依赖于信息技术。下面中国本网就带大家来浅谈路桥施工企业信息化建设。

NO.1识别业务场景特征 按需移动化

路桥施工企业项目往往分布在不同的地方,传统的管理手段和方法不能对项目有效的监管,而只有通过信息化的手段才能最大程度的给企业管理提供帮助。促进施工企业管理方法的变革。将信息化应用建设的重点内容锁定在综合项目管理,实现核心的综合项目管理信息化,实现工程设计、人力资源管理、档案资料管理信息化,同时建立综合项目管理协同平台,实现企业各职能、企业与各项目间的协同管理,实现综合项目管理系统与人力资源管理系统、财务管理系统、办公自动化系统、档案管理系统的集成应用。

很多公司“依葫芦画瓢”将系统从电脑端平移到手机端,从而实现某一个业务的移动化覆盖。移动应用的优势在于其便利性,企业应瞄准其特性挖掘业务场景、进行业务创新,而不是简单的屏幕复制。

路桥施工企业对项目管理各个职能进行统筹、管控与决策的运作体系,运用软件系统建立企业职能与项目管理良好对接的组织体系,强化企业面向项目管理的组织文化和环境。运用软件系统建立各个职能的各种统计分析报表以及审批流程,强化对多项目实施信息的反馈和汇总机制。

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通过融合企业层级组织、审批流程和信息统计分析的综合管控体系,建立企业对项目管理的过程标准,例如立项过程、设计过程、预算过程、计划过程、采购过程、施工过程、竣工过程等等;建立路桥施工企业对合同、成本、进度、质量、安全、材料、设备等项目主要职能的过程性监督与目标成果控制,使目标、计划、组织单位、过程实施、信息反馈都能在企业的管理与控制之下;建立路桥施工企业对多项目生产资源的统一采购和供应管理,使企业的生产资源与资产运行效率得到最大程度的优化;建立企业对项目及分、子公司的统一的产值收入和利润的财务核算管理,使项目管理与路桥施工企业经济核算体系接轨,监控项目及企业的财务运行状态;建立路桥施工企业对项目管理核心要素的绩效指标的考核与评估,为路桥施工企业全面的运营状态和战略组合的分析与决策提供数据基础。制定总体实施计划和详细的实施方案,按计划有步骤的执行,落实组织保障和资金保障,特别是最高领导的支持和推动,注重实施过程中员工素质的提高,加深员工对信息化的理解,从而保证信息化的成功实施。本文简要介绍广东省长大公路工程有限公司在信息化建设及推广过程中几个方面的重点:规范管理,统一各分公司、子公司的组织机构设置,管理标准化是信息化的基础。企业管理信息化是企业管理的第三境界,第一境界是企业管理规范化,第二境界是企业管理标准化。要求企业要具有可实现的战略目标,并形成具体规划;制定了基本管理制度,具有可操作性;核心业务流程相对成熟,业务骨干队伍基本稳定;企业文化气氛初步形成,企业具有优秀的管理者,形成了成熟的企业文化;业务流程不断得到优化,建立了标准的经营管理制度;员工素质和执行力不断提高;规章制度能落实到位;具有反馈机制,奖惩有据。因而信息化必须一个流程、一个流程地从基础工作做起,有了标准化才可以做模块化,有了模块化,才可以任意进行搭积木式的组合与集成。系统设计过程要在一定范围内缩减处理对象,使之在一定时间内,足以满足一般需要的标准化形式,这是实施标准化的首要工作。很多企业选择信息化系统时以为软件功能越多,越代表其水平高,这是误区!企业管理信息化应该是在达到目标的前提下,功能越少越好。与有经验的系统管理软件开发商进行合作。成功的信息化项目采购管理是信息化项目成功的根本保障。也是路桥施工企业与软件企业建立战略合作伙伴关系,实施信息化战略以支撑企业经营战略的必然选择。重点是关注采购规划、卖方选择、询价招标、商务谈判、合同管理等这几个关键
环 节
:①采购规划。既要考虑系统软硬件产品的采购,也要规划好系统建成后的运作维护和项目推广实施服务。②卖方选择。合格供应商选择环节对信息化项目成功最为关键,难度也最大。要了解软件供应商的综合实力,识别和规避信息化项目的风险,需要对供应商进行现场考察,事先策划好考察目的和内容:了解供应商企业组织结构、产品研发和项目生产的组织模式,查看近期经审计的财务报表了解企业财务状况,判断供应商是否具备可持续经营能力;与企业高层会谈,了解企业主营业务和战略目标,判断采购产品是软件企业长期专注的核心业务方向,还是机会性投资?与专业团队交流,了解企业是否具备丰富的行业经验积累,解决方案是否能体现业内的最佳实践,产品是否成熟,是否能满足业务核心价值需求?观察员工的表现,是否具备诚信敬业的职业素质,判断企业是否倡导以客户价值为中心的企业文化?考察成功案例,了解企业品牌美誉度和项目成功率,服务团队是否具备项目本地化专业服务能力,可以满足未来系统推广应用的要求。③询价招标和商务谈判。信息化项目采购具有很多的价格不可比因素,双方以保障项目成功为出发点,为双方创造最大价值,并就商业合作意愿达成共识,以合同条款的形式明确双方的责权利,形成法律约束文件以确保双方履约。④合同管理。项目成功另一个关键要素是风险管理,信息化项目发生需求变更是不可避免的,双方领导层和执行层应建立有效的沟通机制,定期对项目进展和合同履约进行回顾,化解项目与合作风险。强化工程项目信息化建设与管理。工程项目管理信息化分为几个阶段和模块实施,项目前期是路桥施工企业业务流程的起步阶段,主要是对工程项目信息的搜集、整理、筛选,对工程项目可行性的分析研究,实现信息共享;投标阶段是路桥施工企业真正参与市场竞争、争取市场份额的阶段,体现路桥施工企业的综合实力,它成功的每一步运作需要路桥施工企业各方而的配合、协调和强大的后台支持。施工阶段是施工企业进行产品加工的阶段,管理信息化的实施可以对生产要素进行合理配置,综合应用电子商务技术,可以大大提高企业的劳动生产效率和效益。工程后期管理需要对工程项目进行清理结算并负责保养期的维护,因此形成施工单位的效益和业绩。这几个阶段的工作并不是孤立存在和封闭进行的,而是相互联系、相互支持、协调一致的系统。对这几个阶段的工作进行高度信息化管理,可以达到对企业生产要素的合理配置,减少管理层次,实现企业扁平化组织,优化劳动力资源配置,动态管理,实现资源共享。路桥施工企业信息化资源系统要以财务管理为核心。工程企业对项目成本的分解指标体系,从原来的专业财务会计系统,进入了工程企业业务管理的管理会计体系;成本管理数据从由专业财务数据变为业务成本数据,从财务部走向各相关业务部门,满足以总经理为中心的业务管理者需求,支持业务决策调整和管控。基于工程管理信息系统支持下的动态预算管理模式,以方便、快捷的提供项目各种业务和实际成本偏差信息,工程企业的成本管理职能在原有成本预算和事后审计基础上,增加了项目施工过程中,各材料、机械等业务相关部门随时动态掌握项目部的预算信息、决算信息和业务运行信息,从而业务管理部门可以及时地对项目部业务过程进行控制、调整和指导,有效地降低项目实际成本和控制项目风险,以业务管理为中心的成本管理才能够确实降低项目成本和创造效益。强化业务部门的参与意识。信息化系统的推广过程中,个别业务部门没有真正成为自身业务系统推广的核心,认为信息化的事情跟他无关,当甩手掌柜;业务部门之间存在推诿扯皮现象,导致系统的修改完善和推广应用非常困难。信息化建设的核心不是技术问题,是管理问题,关键在于领导要首先抓业务部门负责人,业务系统有没有问题?好不好用?不要找别人,就找业务部门负责人,责任也落实在业务部门,才能真正调动业务部门的信息化建设积极性。信息化建设只有起点,没有终点。只要企业持续经营,信息化就应该继续建设。路桥施工企业信息化建设的过程必定伴随路桥施工企业竞争格局调整的过程,没有任何一家具有市场综合竞争能力强大的企业可以躲避工程管理信息化的洪流,只有勇于面对,抓住机会的企业,才能在竞争中脱颖而出。

空间特性:

产线人员的工作场景决定了手机办公更匹配其工作环境,而科室人员的业务处理则更依靠电脑端;

时间特性:

相比于传统PC办公,移动办公可以更好的利用碎片化时间,如流程审批的随时处理。

NO.2规划业务建设范围 全面移动化

多数企业进行移动应用建设时,一般会以OA业务入手,这是很好的切入点,但如若仅满足于此,那移动化建设的价值就无法彰显。

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浅尝辄止不利于未来业务发展,企业将为高昂的迁移成本买单。移动化范围认识不能落后,企业可从ToE、B、C业务整体布局。

To E 内驱互联:

实现信息共享,提升协同效率

To C 商业互联:

面向客户、消费者一站式服务

To B 产业互联: